Basis først så bliver der råd til bøfferne fredag

 

 

Midt mellem discountbutikkerne Netto og Lidl ligger Kvickly Jyllinge – en selvstændig brugsforening med to butikker, omkring 150 medarbejdere og en samlet omsætning på cirka 160 millioner kroner inklusive brændstof.

Konkurrencen er benhård. Discount presser på pris og effektivitet. I en butik med slagter, delikatesse og bager er lønomkostningerne højere. Marginalerne er ikke elastiske.

Alligevel har Jyllinge Brugsforening i 2025 leveret et overskud bundlinjen på én millioner kroner, hvad der er mere end dobbelt op i forhold til det budgetterede. Resultatet på DB2 (før afskrivninger, finansielle poster og kontingent til Coop) er forbedret med 3,1 millioner kroner sammenlignet med 2024.

Forening og forretning bevæger sig dermed tættere på ambitionen om et DB2 på 10 procent, hvilket vil give en meget stærk likviditetsskabelse.

Medlemsmandag med 15 procent på alle fødevarer skal sikre, at køleskabet bliver fyldt hos de cirka 7.000 medlemmer, der på bor på kanten af Roskilde Fjord. Fredag og weekenden skal bære håndværket og det sjove på toppen af ugens indkøb: bøfferne, kagerne, delikatessen og vinen.

I det spændingsfelt er jeg på vej ind for at trykke hånd med direktør Brian Dybdahl Henriksen – manden, der kalder sig selv mere indenrigsminister end frontfigur.

Vi giver hinanden hånden bagest i varehuset ved frugt- og grøntafdelingen. Den står skarp og indbydende. Jeg lægger mærke til, at direktøren mangler fortænder i overmunden.

Efter interviewet sætter han selv ord på det.

– Jeg prøver at lade være med at smile med åben mund, siger han.

For otte år siden styrtede han på sin cykel under træning til en hel Ironman på Lanzarote. Faldet kostede flere brud i kæben – og en række fortænder.

Han blev lappet sammen og sendt hjem. Tre måneder senere stod han alligevel på startstregen.

– Når jeg har sat mig noget for, så gennemfører jeg, siger han nøgternt.

Genopbygning sker ikke af sig selv. Den kræver struktur, træning og vilje til at tage de hårde kilometer først.

Som fotograf beder jeg ham ikke om at smile bredt. Heldigvis faldet det Brian Dybdahl Henriksen nemt at smile med øjnene.

2026 bliver ifølge ham selv året, hvor han igen kan smile med hele munden. Nye tænder er på vej.

Men måske er det i virkeligheden øjnene, der allerede afslører mest: en leder, der hellere vil rejse sig og fortsætte end dvæle ved faldet.

Brian Dybdahl Henriksen spørger, om jeg har lyst til en kop kaffe. Jeg takker ja til en sort.

Vi går gennem varehuset op mod bageren, som er det første kunderne møder, når de kommer ind i Kvickly Jyllinge. Han sætter papkrus i maskinen og trykker på knappen. Mens kopperne fyldes, peger han mod den nye disk.

– Det er her, vi har flyttet noget.

Den elles nye bagerdisk er blevet justeret med ganske få greb, som har fået salget til at stige. Kagerne står nu til venstre for ekspedienten, brødet til højre. Præsentationen er samlet og mere overskuelig.

– Vi har haft en vækst på omkring 10 procent i 2025 alene i bageren, siger han. Det ligger en anelse over væksten for hele forretningen.

Årets salg af fastelavnsboller med fløde har rundet 12.000 styk – til priser mellem 28 og 35 kroner.

Vi går tilbage mod kontoret. Det er det samme kontor, hvor jeg i 2024 talte med Benjamin Knudsen, der stod i spidsen for foreningen fra 2015 til 2024. Det var samme år, som han rejste videre til et job som uddeler i SuperBrugsen Rødekro. Og endnu tidligere – i 2011 – sad jeg over for Kresten Haubo, direktør fra 1985 til 2015.

Dengang skrev jeg: »Efter 26 år som varehusdirektør for Kvickly Jyllinge blev fredag den 11.11.11 en ganske særlig dag for Kresten Haubo. Det var dagen, hvor Kvickly Jyllinge med rette kunne kalde sig et varehus i særklasse«.

Brian Dybdahl Henriksen, der kommer fra et job som varehuschef i den Coop-ejede Kvickly Spinderiet i Valby, ligner en, der har landet sit drømmejob. Men som 47-årig har han ingen ambition om at slå sin forgænger i anciennitet – det blev til 30 år.

Han sætter koppen fra sig og taler om udvikling, ikke opgør. Om at bygge videre, ikke bryde ned. Historien hænger i rummet – men det er driften, der fylder på bordet.

Da Brian Dybdahl Henriksen tiltrådte som direktør i august 2024, overtog han en veldrevet forening med Kvickly i Jyllinge og Brugsen i Gundsømagle, solid lokal opbakning og et investeret fundament.

Men ét år i kølvandet på inflation og forsyningskrise havde bundlinjen været rød.

I foråret 2026 kan han se tilbage på sit første hele driftsår – og er i fuld gang med det næste, hvor potentialet for både indtjening og vækst skal indfries.

Han beskriver sin tiltrædelse som et bevidst skifte: fra netværk og lokal forankring til indre drift og organisation.

– Forgængeren var stærk på relationer og synlighed. Men butikken havde brug for at få basis på plads: tydelige roller, ansvar, stabil varetilgængelighed og en mere effektiv hverdag.

Brians første greb var at forme sin egen organisation og skabe klarhed i ledelseslagene, så ansvar og forventninger blev tydelige hele vejen rundt i varehuset.

– Mit fokus er klassisk driftsledelse: en effektiv hverdag, varer på hylderne og en tydelig ansvarskæde, som kunderne kan mærke i butiksstandarden.

Han ansatte en souschef. Næste skridt er ansættelsen af ny foodchef, som får ansvar for at sikre rytmer og rutiner i varehuset. Kerneopgaven er at sikre en stabil base, der giver ro til at udvikle profilområderne.

– Min nuværende foodchef har fået arbejde i en anden brugsforening. Derfor er jeg på jagt efter en ny medarbejder, der kan være med til indfri potentialet om både vækst i omsætning og indtjening, hvad vi har lagt grunden til i 2025, siger Brian Dybdahl Henriksen.

Han erkender, at varehuset ikke kan matche discount på omkostningsstyring. Forskellen skal findes i personale, kvalitet og produktion – bager, slagter og delikatesse.

Samtidig bruger han medlemsfordelen aktivt: 15 procent på alle fødevarer om mandagen.

– Vi fylder kundernes køleskab op om mandagen og giver dem det sjove om fredagen.

En konkret driftsjustering var at genindføre leveringer om søndagen, så butikken er salgsklar mandag morgen. Et lille greb, som er afgørende for, at medlemsstrategien virker i praksis.

Midt i samtalen om strategi og retning dukker et konkret eksempel op, der siger mere end mange visioner.

Kvickly Jyllinge søgte en slagtermester med fuldt forretningsansvar: produktion, salg, indtjening, løn og arbejdsplaner – og 12 medarbejdere under sig. Dertil kommer cafédriften i Jyllinge Hallen.

Jobopslaget var tydeligt adresseret i forhold til ansvar for indtjening, deltagelse i ledergruppen og medansvar for varehusets samlede resultat. Slagtermesteren skal ikke blot skære kød – han eller hun skal drive forretning.

Valget faldt på Claus Breckling som den nye slagtermester. Han har erfaring fra blandt andet Føtex. René Gaasvig, uddannet kok, fik jobbet som leder af delikatessen.

– Når dygtige medarbejdere som vores tidligere slagtermester og delikatesseleder søger nye udfordringer, skal vi være klar med nye, stærke profiler, siger Brian Dybdahl Henriksen.

Rekruttering er ikke uden udfordringer. Geografien er ikke den mest oplagte, og S-toget stopper ikke i Jyllinge. Alligevel oplever han, at den faglige profil tiltrækker.

– Vi går en anden vej end Coop generelt. Vi investerer i faglighed og produktion. Det er flødeskummet – og det er det, der tiltrækker gode fagfolk.

Drømmen om at lede en selvstændig brugsforening går tilbage til Brians elevtid i Kvickly i Thisted.

Her var brugsforeningshistorien ikke abstrakt. Den begyndte i 1866, da pastor Christian Sonne tog initiativ til det, der blev en landsdækkende bevægelse.

– Man hørte om det på skolen. Man mærkede det i byen. Der var en stolthed forbundet med det, fortæller han.

Drømmen opstod ikke som et karrieretræk, men som en fortælling om ejerskab og ansvar.

Opvokset i Thy og med 30 år i dagligvarehandlen har Brian Dybdahl Henriksen stået både på alle hjørner af butiksgulvet og i lederkontoret – fra servicemedarbejder i SuperBrugsen Hurup til varehuschef i flere Kvickly’er.

Ti år som distriktschef i Netto gav ham indgående kendskab til discountens logik: volumen, forenkling og benhård omkostningsstyring.

– Jeg ved præcis, hvordan vores naboer tænker, siger han med et blik mod de to skilte i centeret.

Men han har valgt en anden præmis.

– Vi skal være konkurrencedygtige på hverdagsvarer. Men vi skal også turde stå ved, at håndværk og faglighed koster. Hvis vi kun måler os på pris, bliver vi nummer to.

Skiftet fra Coop-ejet varehus til selvstændig forening har lært ham én ting: Likviditet fylder mere end KPI’er.

– Regnskabet kan se fint ud. Men det, der betyder noget, er, hvad der står på kontoen.

I en kædestruktur er man en del af en større pengekasse. I en selvstændig forening er ansvaret lokalt. Regningerne betales her. Investeringerne finansieres her. Det giver en anden tyngde i beslutningerne.

– Vi laver ikke noget, bare fordi det ser godt ud. Det skal give mening – og det skal give penge.

Et konkret eksempel på hans princip om værdiskabelse er pakkeshoppen.

Pakkeshoppen – med først både GLS og PostNord, nu også DAO og Bring– er placeret inde i butikken og ikke i forområdet. Det betyder, at pakke-kunderne bevæger sig gennem varehuset. Og dermed bliver de også butikskunder.

– Det er første gang, at jeg har oplevet, at pakkeshoppen bidrager direkte til bundlinjen og ikke kun med kundestrøm.

I februar 2026 blev der udleveret omkring 14.000 pakker – mere end dobbelt så mange som året før.

Aktiviteten i pakkeshoppen er fulgt op med en voucher: en fredagsbøf til 30 kroner til pakke-kunder. Resultatet var omkring 900 solgte bøffer – mange til kunder, der normalt ikke handler kød i butikken.

Pakkeshoppen er dermed ikke blot service, men en kommerciel motor.

Mulighederne er flere. Men direktøren holder bevidst lidt igen. Organisationen skal kunne følge med.

Som selvstændig brugsforening kan man vælge at investere i goodwill eller lokale hensyn, der ikke umiddelbart kan måles i kroner og øre. Men udgangspunktet er klart: aktiviteter skal skabe værdi – enten direkte på bundlinjen eller strategisk for foreningen.

Drift er fundamentet. Men købmandskabet er energien.

En fredag for et år siden blev de nye rammer tryktestet med over 30 Ja Tak-tilbud og massiv lokal synlighed med blandt andet husstandsomdelte flyers.

Over 500 kilo frikadellefars og 500 kilo bland-selv-slik røg over disken på én dag.

– Det er dér, jeg bliver glad. Når det summer i butikken, og personalet har det sjovt sammen med kunderne.

Ja Tak-tilbuddene blev aktiveret via sociale medier. På den måde fungerer SoMe som en digital agent: Volumen er kendt på forhånd, produktionen kan planlægges, og risikoen reduceres. Varer sælger varer.

Når tempoet stiger, og køledisken fyldes op, følger mersalget. Det er basal købmandslærdom – blot med en digital megafon.

Lørdagen efter sad han med bestyrelsen og lagde strategi frem mod 2027. En hel dag med ærlig dialog om investeringer, risici og prioriteringer.

– Det er noget særligt at referere til en lokal bestyrelse. Det forpligter. Men det giver også frihed til at tage beslutninger, der giver mening her.

Frem mod 2027 handler det ikke om at være størst. Det handler om at være relevant. Om at balancere medlemsrabatter og produktionsområder. Holde lønprocenten i ave og kvaliteten høj. Investere i solceller og samtidig trimme vareflow.

Som selvstændig brugsforening har Jyllinge friheden til at investere i det, der giver mening lokalt – også når værdien ikke alene kan måles i kroner og øre. Men udgangspunktet er klart: Drift skal være sund. Likviditet skal være robust. Initiativer skal kunne bære sig selv.

For direktøren handler ledelse ikke om at råbe højere, men om at skabe struktur, hvor problemer opdages tidligt, og løsninger udvikles hos den enkelte medarbejder:

– Ledelse handler om at skabe relationer og dermed kultur. Når vi kender værdier og mål er det nemmere at få succes og i sidste ende overskud. Både på bundlinjen og vores indbyrdes relation i hverdagen. To sider af sammen mønt.